Chester Elton og Adrian Gostick - Tre måder at få uengagerede medarbejdere til at engagere sig på

For ikke så lang tid siden efterlod en ven en besked til os på en mandag. Han er en af de mest talentfulde marketing professionelle, vi kender, men efter flere år, hvor han følte sig dårligt behandlet på sit arbejde, var han blevet mere og mere uengageret. Det følgende er en transskription af beskeden:

Klokken er 10:24, og jeg er på vej på arbejde. [pause] Det er rigtigt, 10:24. Arbejde som sædvanlig. Og det er jo . . . lige . . . meget. [sarkastisk] Men jeg er engageret. Du kan kalde mig arbejdsnarkoman, du kan kalde mig en chocoholiker, men jeg SKAL bare være der klokken elleve hver dag og være sikker på, at jeg bruger 4,5 timer . . . på at tromme på mit skrivebord med min blyant ligesom George Costanza, da han arbejdede med Penske-kunden . . . husker I den episode? . . .

Han lagde på, inden han fik afsluttet tanken. Det ville have været sjovt, hvis det ikke var fordi, det var så sørgeligt. Spildt talent.

Vores ven er muligvis et ekstremt tilfælde, men næsten alle ledere har i dag med medarbejdere at gøre, som på en eller anden måde har meldt sig ud. På trods af at chefer i disse nye tider investerer en masse hårdt arbejde i at være omsorgsfulde og opmærksomme, viser statistikkerne, at de ansatte ikke bider på. Gennemsnitsmedarbejderen bruger omtrent femten timer om måneden på at beklage sig over sin chef. Det er toogtyve hele arbejdsdage om året, en hel måneds arbejdsdage, som bliver brugt på at brokke sig og få ingenting lavet. Manglen på engagement er invaliderende, og mange i militæret ville kalde det et symptom på fænomenet at være pensioneret i aktiv tjeneste.

Det kræver en fælles anstrengelse at få folk til at være engagerede igen, når de først har meldt sig ud. Vi ville ønske, at vi kunne sige, at det er let, men det kræver hårdt arbejde. Det tvinger ledere til at påtage sig rollen som trænere og ikke længere spillere. Men resultaterne kan være det hele værd, da du lærer, hvordan man får det bedste ud af de folk, du har i din fold. Samtidig vil det i den grad øge jeres innovationspotentiale og innovationskulturen i organisationen.

Vi har fundet frem til et par af de trin, som kan have en stærk effekt på, hvordan man får medarbejdere til at engagere sig igen – eksempelvis i forhold til innovation:


1. Tro på dem igen

Kan du lære en gammel hund nye tricks? Det kan man ofte. For eksempel mødte vi for nogle år siden Ty, som er sælger for en mellemstor virksomhed (vi har ændret hans navn og holder virksomhedens navn hemmeligt). Han havde arbejdet for samme virksomhed i 20 år og havde været en af de bedste sælgere, men en ny strategisk salgsretning betød, at han ikke længere kunne finde ud af det. Ty var gået fra at have været i top 10 blandt sælgerne til at være blandt de ti dårligste. Ledelsen mente ikke, at Ty ville kunne klare jobbet længere, og de betroede, at Ty stod til at blive fyret. ”Sælgere glemmer aldrig, hvordan man sælger,” argumenterede vi. ”Han kan stadigvæk. Det skal bare bringes frem i ham igen.” Vi arbejdede lidt med Ty, men hvad vigtigere var, så investerede hans salgsledere deres tid i projektet. De viste ham, at de bekymrede sig om ham, og at de troede på ham. De lyttede til hans bekymringer, og de begyndte at finde måder hvorpå, han kunne sælge i den situation. De brugte hans styrker. Det kan måske lyde lidt som en Hollywood-slutning, men to år senere var Ty nummer et i virksomheden (ud af mere end 100 afdelinger). Vi var til stede, da han modtag en pris for arbejdet, og han kunne ikke holde følelserne tilbage, da han fortalte om sin værdsættelse af de ledere, som havde troet på ham, da han kæmpede med salgstallene.



2. Find ud af hvad de stræber efter

Gode ledere tænker forskelligt om deres medarbejdere. De mener ikke, at deres teams succes er resultatet af deres egen genialitet, men at den opstår af deres folks opfindsomhed og talent. Som resultat deraf behandler de folk som individer med egne mål og aspirationer. De gør det mulig for deres folk at vokse og udvikle sig, og i processen beholder de også flere af dem og får i hvert fald flere engagerede medarbejdere. Før en uengageret medarbejder kan blive en del af kulturen igen, er personen nødt til at være i stand til at svare på det her: ”Hvad får jeg ud af det?” De bedste ledere lærer, hvordan man specifikt motiverer hver eneste person (specielt de personer som har meldt sig ud), og så mødes de og finder ud af, hvordan medarbejderens job skal formes, så det er bedre og mere motiverende. Vi foreslår ikke, at alle de kedelige opgaver smides ud, og at det kun er alle ønskeopgaverne, der bliver tilbage. Smarte ledere er kloge nok til at vide at ved at tilføje nogle motiverende elementer eller ved at fjerne nogle af de demotiverende aktiviteter, så kan de få folk til at være engagerede igen. Og medarbejderne vil selvfølgelig gerne arbejde for en leder, som virkelig går op i dem og deres specifikke karrieremål.


3. Hep på dem

I vores research har vi fundet ud af, at mere end to tredjedel af ledere tror, at de ligger over gennemsnittet i forhold til at give anerkendelse for godt arbejde. Og hvad er procenttallet af medarbejdere, som er enige? Mindre end 25 %.

De fleste af os er ikke så gode til at værdsætte vores medarbejderes bidrag, som vi selv tror, og det kan være en af grundene til, at en medarbejder bliver uengageret. Hyppige klager, som vi hører i vores kvalitative research, inkluderer: ”Jeg udfører arbejde, som jeg ikke får nogen anerkendelse for.” Eller: ”Et simpelt tak fra min leder ville betyde meget.” For at genopbygge et positivt og produktivt forhold til uengagerede medarbejdere burde ledere anerkende fem gange mere, end de kritiserer. De uengagerede har fået skældud i lang nok tid. Og værdsættelse er ikke kun godt for de uengagerede. Det er generelt god forretningspraksis, siger Rosabeth Moss Kanter fra Harvard Business School.

”I de mest innovative virksomheder er der betydeligt flere taksigelser end i virksomheder, der ikke har fokus på innovation,” siger Kanter.

I vores studier har vi været glade for at have fundet et højt niveau af værdsættelse og lovprisning ikke kun hos de mest innovative steder, men også i virksomhedskulturer med en høj grad af medarbejderengagement. På de bedste arbejdspladser har teams mere kammeratskab, og ledere bruger meget mere tid på at takke deres folk for strategiske tiltag, som får virksomheden fremad. Disse tilsyneladende bløde evner skaber en håndgribelig esprit de corps og en målbevidsthed, der skaber den helt rette ånd.

Det er vores korte liste. Vi lærer altid mere af jer. Mener du, at det er håbløst? At lige så snart en medarbejder er blevet uengageret, så engagerer han sig aldrig igen? Eller kender du til andre spændende måder, hvorpå ledere kan engagere deres medarbejdere igen?

 

Redaktørens note: Der blev desværre ikke plads til Chester Elton og Adrian Gostick's artikel i GURUBOGEN, fordi den rent tematisk faldt lidt udenfor. Derfor er jeg rigtig glad for i stedet at kunne dele den her i GURU-bloggen - naturligvis med tilladelse fra Chester og Adrian selv. Mvh Jonathan Løw.